Aquesta publicació, part del programa de Lideratge social d’ESADE-PwC, presenta els resultats d’un projecte d’investigació realitzat el 2014 sobre l’eficiència de les ONG quant al seu impacte social. La idea d’aquest estudi neix del fet que, a causa de la crisi econòmica, les ONG s’han vist obligades a extreure més resultats alhora que a reduir els costos per tal de sobreviure. En aquest escenari, totes les ONG s’han vist forçades a trobar noves maneres de treballar, i mentre algunes han hagut de disminuir la seva atenció als usuaris i els seus resultats socials s’han vist afectats, altres han aconseguit millorar la seva eficiència significativament.

No és un camí fàcil, especialment si es consideren els resultats a llarg termini. Però, a què ens referim quan parlem d’eficiència en una ONG? En general, ‘eficiència’ és quan s’aconsegueix el màxim nombre de recursos-resultats respecte al nombre de recursos utilitzats. Però mentre una empresa té com a objectiu final maximitzar els beneficis, una ONG busca maximitzar el seu impacte social, pel que els indicadors d’eficiència d’una empresa no seran els mateixos que els d’una ONG. Per aquest motiu és clau definir abans que res el concepte ‘eficiència’ en el context d’una organització sense ànim de lucre. Això és el que es fa en la primera secció d’aquesta publicació, a més de proposar indicadors per mesurar l’eficiència a curt, mitjà i llarg termini, analitzar a què ens referim quan parlem de recursos i posar en manifest les trampes del discurs d’eficiència.

Així, tota ONG eficient tindrà en comú un seguit de característiques:

• un lideratge capaç,
• un procés de presa de decisions clar, que no porti a confusió i que reforci la visió de l’ONG, i una estructura organitzativa adaptada a les metes de l’organització,
• un equip de persones amb talent i compromeses,
• uns processos i procediments senzills, que aportin valor, i
• una cultura orientada als resultats i a la millora continua.

El següent capítol del document s’enfoca a la pràctica, a assenyalar els mecanismes més efectius per arribar a convertir-se en una ONG d’aquestes característiques. A part de millorar el lideratge i la gestió de l’organització, els autors consideren tres vies (ni exclusives ni excloents) cap a l’eficiència, emmarcades en aquest esquema:

Font:  Eficiencia para impacto social: ONG que mejoran su rendimiento.

A continuació, cada un d’aquests mecanismes és explicat i analitzat en detall, i es proposen recomanacions pràctiques per dur-los a terme a través d’exemples. Un d’aquests exemples és el d’Habitat for Humanity Egypt (HFHE), presentat com a model en el primer mecanisme. Aquesta ONG és una de les organitzacions de més èxit de la federació Habitat for Humanity International, ja que si la mitjana de les altres delegacions és de construir 200 cases a l’any, HFHE ha arribat, amb el mateix pressupost i recursos, a construir-ne 1.000. La clau del seu èxit és el model col·laboratiu que va instaurar Yousry Makar a l’assumir el càrrec de director, qui després de realitzar una anàlisi del pressupost, recursos i capacitats, va crear una xarxa d’ONG a través de tot Egipte i va proposar un objectiu ambiciós: “servir al 10% dels 20 milions d’egipcis que viuen en la pobresa i desenvolupar la capacitat local per servir al 90% restant”. Altres exemples que es poden veure és el del segon mecanisme, Ayuda en Acción, una ONG que ha reestructurat tot el seu model organitzatiu per tal que aquest serveixi a la seva estratègia, i no al revés, tot basant-lo als seus eixos de valor i a l’impacte que generen.

Finalment, la tercera i última part del document s’enfoca al lideratge i a les polítiques de l’organització, doncs configurar una cadena de lideratge que pugui fer realitat els objectius de l’organització és un dels reptes principals que s’han d’afrontar. Aquí es parla sobre què és un bon lideratge i qui assumeix aquesta funció a una organització sense ànim de lucre. S’ofereixen metes, objectius, i elements per definir cada una de les responsabilitats: estratègica, de delegació, de seguiment i d’avaluació, de representació i rendició de comptes.

També ofereixen 12 recomanacions finals, o “deures d’un bon òrgan de govern”:

1. Centra’t en l’impacte.
2. Recupera el debat sobre la funció de l’organització i si té sentit en el context actual.
3. Tingues la missió i la visió de l’organització sempre present.
4. Recorda que representes als propietaris de l’organització: identifica’ls i dialoga amb ells.
5. Tingues els ulls oberts al teu entorn.
6. Sigues ambiciós.
7. Aprèn del passat però mira cap al futur.
8. Respecta els compromisos.
9. Explica què fa l’organització, per què i quin impacte té: sigues transparent.
10. No interfereixis en l’àmbit d’actuació del director de l’ONG, ofereix-li un marc delimitat però ampli.
11. Defineix què serà objecte de seguiment i per què (els indicadors i criteris d’avaluació).
12. No et deixis seduir exclusivament pel control de costos, defensa una definició clara i ampla d’eficiència.

Ens trobem doncs, davant un document important tant per la seva anàlisi teòrica com per les seves recomanacions pràctiques, que ofereix camins diversos per dirigir-se cap a l’eficiència, sigui des d’un punt de vista estratègic o operatiu, i que en tot moment fa palès que es tracta d’un camí llarg i costós, però necessari a llarg termini.

Font: Iglesias M, Carreras I & Sureda M. Eficiencia para impacto social: ONG que mejoran su rendimiento. Disponible a: https://www.slideshare.net/ESADE/esade-isocialeficienciaparaimpactosocial